V moderní době se význam slova „komunita“ postupně stále rozšiřuje a zahrnuje nejen místo, kde člověk žije, ale také síť vztahů, do které je zapojen. Práce, škola, dobrovolnické organizace, počítačové sítě – to všechno jsou komunity, přestože jejich členové žijí jeden od druhého vzdáleni.
Podle psychiatra a spisovatele M. Scotta Pecka ale každá skupina, která chce dosáhnout stavu komunity v tom nejhlubším slova smyslu, musí projít cestou, která zahrnuje čtyři úrovně: „pseudokomunitu“, kde panuje slušnost, „chaos“, kde emocionální kostlivci vylézají ze skříní, „prázdnotu“ čas ztišení a usebrání a konečně „opravdové společenství“, vyznačující se jak ryzí upřímností, tak vzájemnou starostlivostí.
Peckovy myšlenky na toto téma jsou popsány v jeho knize V jiném rytmu (česky Portál, 2012). Je autorem i několika dalších knih, včetně neobyčejně oblíbeného titulu Nevyšlapanou cestou (česky Argo, 2002). Jeho novější práce se zaměřují více na chování v organizacích.
Peck – „Scotty“ pro všechny, kdo se s ním znají – je také spoluzakladatelem Nadace na podporu společenství (the Foundation for Community Encouragement – FCE), založené pro podporu vytváření společenství. On a další zaměstnanci FCE od začátku působení nadace vedli přes 275 workshopů vytváření společenství. Přinášíme rozhovor, v němž reflektuje zkušenosti a výzvy – a radosti – ze spolupráce na tvorbě společenství. Více informací o FCE najdete na www.fce-community.org
Alan: V první větě knihy V jiném rytmu píšeš „Svět lze zachránit jedině ve společenství a skrze společenství.“ Od napsání této věty jsi strávil pět let prací na vytváření společenství. Je pro tebe ta věta stále platná?
Scotty: Velmi platná. Když jsem knihu v roce 1986 dokončil, měl jsem s vytvářením společenství velmi málo zkušeností. Teď mám zkušeností opravdu hodně, pracoval jsem v FCE s organizacemi a skupinami v Severní Americe a ve Spojeném Království. Jsem nyní víc než kdykoli dříve přesvědčen o pravdivosti té úvodní věty.
Má druhá kniha, Lidé lži (česky Votobia, 1996) se zabývá zlem. Ve druhé kapitole, o skupinovém zlu, cituji Berriganovo prohlášení*, že tím možná největším problémem, se kterým si musíme poradit, je jak metaforicky „vymýtit ďábla“ z našich institucí. Nedávno jsem si uvědomil, že to je přesně to, co FCE dělá – pomocí vytváření společenství právě v institucích. Samozřejmě, abychom mohli vymítat, musí být pacient ochoten to podstoupit a organizace ochotná nechat ze sebe vymítat ďábla nechodí kolem zrovna každý den.
*(pozn: překladatele: Daniel Berrigan (*1921-2016) byl americký jezuitský kněz a známý mírový aktivista, zejména proti válce ve Vietnamu)
Alan: Jaké metaforické „ďábly“ tedy vymítáte? A co „společenství“ v tomto kontextu znamená?
Scotty: Ďáblů je celá škála, od zneužití politické moci až k naprostému nezájmu, od korporátních lží až ke zcela nerealistickým institučním mýtům a tak dále.
„Komunita“ může být jedním z těch slov – jako „Bůh“, „láska“, „smrt“ nebo „vědomí“ – pro připsání jedné jasné krátké definice jsou to moc velké pojmy. V FCE komunitu považujeme za skupinu lidí, kteří se zavázali, že se budou učit spolu komunikovat na co nejhlubší a nejautentičtější úrovni. Jednou z charakteristik opravdového společenství je, že skupinová tajemství, ať už se týkají čehokoliv, vejdou ve známost – vyplují na povrch, kde se s nimi teprve můžeme nějak vypořádat.
Další definice říká, že komunitou je skupina lidí, kteří řeší své skupinové problémy – svůj vlastní „stín“ – a stínem může být jakékoli téma. V Nadaci jsme se, zatím neúspěšně, snažili najít pro nás něco jako motto, ale jedna věta k nám stále přicházela, je to věta z evangelií „A co je skryto, ať vstoupí ve známost“
FCE nedávno pořádalo konferenci o podnikání a společenství na chicagské obchodní akademii se 75 střízlivě uvažujícími lidmi z byznysu. Tématem bylo „napětí“ a podtématem, že uvnitř organizace komunita představuje prostor, kde mohou různé druhy napětí vyjít na povrch a být pojmenovány. Není možné rozvinout organizaci bez napětí. Na druhou stranu, jedním ze závěrů konference bylo, že organizaci bez napětí bychom ani nechtěli.
Vytváření společenství v kontextu organizace dovoluje různým napětím vyjít ven a vypořádat se s nimi jak nejlépe umíme, raději než je zametat pod koberec nebo nechávat ladem.
Alan: Mnoho skupin a organizací v posledních letech experimentovalo s komunitním přístupem a procesem konsenzu. Některým to fungovalo nádherně, ale pro jiné se hledání konsezu zdá být močálem, který pohltí veškerou jejich energii a snahu. Jaký je rozdíl mezi skupinami, pro které konsenzus funguje, a těmi, kterým se nedaří ho dosáhnout?
Scotty: Jednou z věcí, kterou musíme vyřešit je definice konsenzu.
FCE jednou pořádalo workshop pro velkou skupinu lékařů, kteří měli jasný problém se vztahem ke svým podřízeným. Když nám zavolali, řekli, že všichni souhlasili s tím, že potřebují workshop vytváření společenství a že si na to vezmou dva dny volna. Když ale v organizaci uděláme pouze dvoudenní workshop vytváření společenství a pak odejdeme, není to dostačující a celé se to o dva dny později zhroutí. Takže když pracujeme s organizacemi, náš úvodní zásah trvá minimálně tři dny. První dva dny tvoříme společenství a třetí den strávíme tvorbou konsenzuálních skupinových rozhodnutí o tom, co skupina udělá, aby se ve stavu společenství udržela, a tahle rozhodnutí zapisujeme.
No a tihle doktoři řekli: „Proboha! Víte, jak těžké je pro 17 lékařů na dva dny přerušit práci a vy říkáte, že to musí být tři dny?” Řekl jsem jen „No jasně“ a oni nakonec souhlasili.
Lékaři mívají velká ega, takže obvykle spolu nepracují moc dobře. Ale abych vám dal nějaký příklad, jak skupina může pracovat jako komunita, tady je definice konsenzu, kterou napsali v průběhu třetího dne workshopu: „Konsenzus je skupinové rozhodnutí – které někteří členové mohou prožívat jako ne zcela nejlepší rozhodnutí, ale s nímž všichni mohou žít, podpořit ho a zavázat se ho nesabotovat – které přišlo bez hlasování, skrz proces v němž jsou všechna témata plně vyslovena, všichni členové cítí, že byli adekvátně vyslyšeni, ve kterém má každý stejnou moc i odpovědnost a ve kterém je zabráněno neúměrnému vlivu obzvláště tvrdohlavých či charismatických jedinců, takže jsou všichni s procesem spokojeni. Proces vyžaduje emocionální přítomnost a účast členů, upřímně milující a vzájemně respektující způsob chování; vzájemnou citlivost; schopnost se nesobecky a nezaujatě vyprázdnit, se zvnitřněným vědomým paradoxu lidí a času, včetně vědomí, kdy je rozhodnutí uspokojivé a kdy je čas přestat a neotevírat znovu diskuzi, dokud nenastal čas, který skupina určila k revizi rozhodnutí.”
[v originále © 1988, Valley Diagnostic, Medical, and Surgical Clinic, Inc. of Harlingen, Texas and the Foundation for Community Encouragement, Knoxville, Tennessee. Tato definice je chráněna autorským právem a není jí možno dále šířit bez vědomí autorů]
Alan: To je opravdu vyčerpávající!
Scotty: Začíná se to používat v různých organizacích napříč severní Amerikou, protože je to takto důkladné. Z této definice vychází mnoho odpovědí na vaši otázku. Existuje mnoho organizací, které si myslí, že rozhodují konsenzuálně, ale ve skutečnosti to konsenzus vůbec není. Například jsem potkal tři vrcholové manažery, kteří mi řekli, že vládnou pomocí konsenzu!
Ale abychom naplnili definici konsenzu, prostě musíme mít to, co my nazýváme „opravdovým společenstvím“. A když toto nemáme, můžeme přijít s rozhodovacím mechanismem, který sice nazveme „konsenzuálním“, který jím ale ve skutečnosti není.
Mnoho institucí, které se snaží dopracovat ke konsenzu, selhává, protože ještě nejsou opravdovým společenstvím. Nejsou ještě na konsenzus připraveny, protože potřebují nejprve pracovat na sobě, než začnou o něčem rozhodovat.
Alan: V případě, že skupina dojde do stavu opravdového společenství a konsenzu – jak v takovém stavu zůstane? Co se například rozhodli udělat ti lékaři, aby se udrželi ve stavu společenství?
Scotty: No, ti doktoři jsou skvělý příklad, protože udělali mnoho věcí, včetně toho, že zorganizovali další workshop a pracovali s konzultantem. Radikálně zrevidovali svůj výborový systém, aby se všechna zásadní rozhodnutí dělala konsenzuálně a ve společenství. Používali svou definici konsenzu při nabírání nových členů. Do roka od našeho úvodního zásahu se zvětšili ze sedmnácti na pětadvacet členů.
Ale rok a půl poté, jakmile byli zase úspěšní a tlustí, krize pominula a oni na tom přestali pracovat. Teď slýchám, že už nejsou ve společenství. K tvorbě společenství je opravdu potřeba značné úsilí, ale je potřeba ještě mnohem většího – a navíc trvalého úsilí – se v něm udržet. Největším problémem s udržováním společenství, stejně jako s jeho nastartováním, je, že organizace zkrátka nechtějí platit tu cenu – která je primárně cenou času.
Je to také cena trvalé zranitelnosti. A je to cena ochoty stále znovu prověřovat své normy. Někdy ta cena spočívá v nutnosti opakovat práci na workshopu vytváření společenství, nebo v nutnosti mít konzultanta, který s organizací pracuje. A největší odpor k placení této ceny mají, stejně jako v individuální terapii, lidé, kteří by si přáli, aby terapeut přišel se „zázračným řešením“. Je mnoho organizací, které by si velmi přáli mít společenství, kdybychom jim ho mohli dát jako nějaký druh zázraku na počkání. Nejsou to ale žádná kouzla a už vůbec ne na počkání. Je to těžká práce, stejná jako ostatní.
Alan: Ale je to investice s potenciálně obrovskou návratností. Klíčovým se tu zdá být jasný záměr!
Scotty: Společně s bdělostí. A nechci být ohledně ceny tak demotivující – myslím si, že je to ve skutečnosti mimořádně efektivní z hlediska vynaloženého úsilí.
Nadace například dělala několik workshopů pro dva vyjednávací týmy mezi odbory a vedením pro společnost Fortune 100. Měli povinnou dvouměsíční vyjednávací lhůtu a přislíbili, že se během této doby udrží ve stavu společenství a také se jim to podařilo.
Změnili pravidla a na dohodě spolupracovali. Obě strany říkaly věci jako „Podívejte, vy úplně přehlížíte tuhle věc, která je pro vás výhodná“ Tohle byla ta nejdražší konzultace, kterou jsme v FCE kdy měli. Myslím, že jsme jim naúčtovali 16 000 dolarů, ale ve skutečnosti nejspíš ušetřili 16 000 000 dolarů za stávku, která se nekonala.
Alan: Co dlouhodobě udržuje společenství?
Scotty: Nejsem si jistý, jak udržitelné společenství je, pokud nemá jasně definovaný úkol. Zdravé organizace mívají definovanou misi, často spolu s filosofií a definovanou vizí, které kontinuálně revidují a doplňují. Mám podezření, že třeba mnoho záměrných komunit* buď nemá misi definovanou vůbec, nebo ji už mnoho let nerevidovaly.
*(pozn. překladatele: Intentional communities, používá se pro dlouhodobě společně žijící komunity jako např. ekovesnice nebo cohausingy)
Alan: Takže všechny druhy komunit potřebují říct: „Tohle je to, co budeme společně dělat.“
Scotty: A taky „Tohle je smysl toho, proč jsme spolu“. A tato prohlášení musejí být jednou za pár let rituálně znovu přezkoumána. Aby tohle bylo možné, je třeba, aby byly kultura a hodnoty organizace jasné. Na každé schůzi představenstva FCE nejen že máme seznam našich základních pravidel – celá naše kultura je vypsána na velkém flip-chartu někde, kde ji může každý vidět.
Tyto hodnoty zahrnují otevřenost, ochotu nechat se zpochybnit, znovu prověřovat normy, ochotu se měnit. Musí to samozřejmě být s láskou a respektem – ale musí tu také být tvrdá data. Je potřebné určité napětí mezi laskavostí a obrovským závazkem k pravdivosti.
Samozřejmě existují i komunity a organizace, které by pravděpodobně neměly být udržovány. Tím se dostáváme k otázce, zda už organizace nepřežila svůj původní účel? A to vede znovu k revizím mise. „Máme stále svou misi, svůj úkol? Možná, že už ne.“
Kritickým bodem v umění udržení společenství je zapojení úkolu a procesu. Úkol je práce na naší misi a proces je práce na nás samých a našem společenství. Toto umění vyžaduje obrovský cvik.
Skupina lidí nikdy ve stavu společenství nezůstává. Stále padá zpět do pseudokomunity a do chaosu. To, co charakterizuje zdravé, pokračující a udržitelné společenství je rychlost, s jakou je schopné si říct: „Podívejte, už jsme zase mimo. Musíme se zase vrátit k práci na sobě.“
Alan: „Musíme přerušit práci na našem úkolu a chvíli pracovat na našem procesu.“
Scotty: Přesně tak. Přepínání z jednoho do druhého je náročné. Načasování je uměním a vyžaduje disciplínu.
My nejdříve pracujeme na procesu vytváření společenství a potom pokračujeme k úkolu. Jednou z hlavních charakteristik naší práce je, že je velmi jemná. Ale máme jedno cvičení, které jemné není. Skupiny, které se zajímají o udržitelnost a o úkol versus proces necháme pracovat na sobě jako společenství po dobu 15 minut. Někdo bude zrovna uprostřed mluvení o sobě, bude říkat něco strašně hlubokého a bude mít zlomené srdce a bude plakat. Ale za 15 minut vedoucí luskne prsty a řekne: „Teď pracujte na svém úkolu, na definování své mise.“
Je úžasné, že za chvíli jsou v tom lidé opravdu dobří. Mohou být uprostřed přepisování oficiálního dokumentu a vedoucí znovu luskne prsty a řekne: „A teď zpátky k vašemu procesu.“ a oni se vrátí přímo zpět k osobě, která před 15 minutami plakala a teď začala plakat znovu.
Ve skutečnosti ale musíte být mnohem schopnější, než rutinně přepínat každou čtvrt hodinu. Tohle dost brutální cvičení používáme, abychom předvedli skupině, že může překonat svou vlastní setrvačnost. Ukazuje to, že pro skupinu lidských bytostí je možné se přepínat během vteřiny, doslova lusknutím prstu.
Alan: Předpokládejme, že chci vytvořit společenství ve své práci, nebo přímo ve svém sousedství, ale nemám žádný workshop, kam bych se mohl přihlásit. Co mám dělat?
Scotty: Jedním z důvodů proč jsme založili FCE bylo přesně toto – pomoci skupinám, které to nemohou udělat sami. Někde mezi 20-50% skupin, které si přečtou knihu V jiném rytmu a pokusí se vytvořit společenství sami, jsou schopní toho dosáhnout. Ale zbývajících 50-75% toho schopni nejsou. Prostě k tomu nemají procesní dovednosti, nebo správnou kombinaci lidí. Potřebují pomoc odborníků.
Někdy ale potřebují pomoc odborníků spíše s úkolem než s procesem. Například, když jsme zakládali FCE, byli jsme jen parta „zachránců světa“, kteří neměli ani tu nejmlhavější představu o tom, jak se to dělá. Kdyby ses mě před šesti lety zeptal, jaký je náš strategický plán, řekl bych, že je to něco, co dělá jen letectvo, něco jako „strategické bombardování“*. Jako výbor jsme se museli naučit strategické plánování a celkově jak podnikat. Určitým způsobem je to vlastně těžší, než začít se strukturovanou, na úkol orientovanou organizací, a hledat způsob, jak v ní vytvořit společenství.
* (pozn. překladatele: Dr. Peck byl dlouho zaměstnancem americké armády)
Alan: Tohle rozhodně vypadá jako pravda v případě mnoha záměrných komunit z posledních let. Často to byli právě otázky podnikání, řízení a struktury, co se ukázalo jako jejich Achillova pata.
Scotty: To je něco, čím jsem opravdu nadšený. Struktura a společenství nejsou nekompatibilní. Právě naopak si navzájem velmi pomáhají. Ve skutečnosti, čím je struktura v organizaci jasnější, tím jednodušší je pro nás do této organizace zapojit společenství. Pokud se na úkol orientovaná skupina, která není dobře strukturovaná, stane společenstvím, tak nejspíš zjistí, že další krok je určit si role. A tyhle role budou vždy v nějaké hierarchii.
Účelem společenství není zbavit se hierarchie. Opakuji, že pro organizace je součástí tohoto umění naučit se fungovat jak v módu orientovaném na úkol, který je vysoce strukturovaný tak v módu společenství. A také se musí naučit techniku přepínání z jednoho do druhého. Čím jasnější je struktura organizace, tím jednodušší přepínání tam a zpět. Čím rozmlženější struktura, tím je to těžší.
Alan: V knize V jiném rytmu píšeš: „Organizace je schopná živit v sobě společenství jen do té míry, do jaké je schopná riskovat nebo tolerovat určitý nedostatek struktury.“ Je to, co říkáš teď, úpravou tvého dřívějšího pohledu?
Scotty: Spíš jeho rozpracováním. Jedinou překážkou vytváření a udržování společenství v organizaci není struktura. Je to politika. Pokud je na vrchu někdo, kdo není schopen se struktury vzdát, ani dočasně ne, nebo kdo musí všemu vládnout, pak není žádná cesta, jak společenství v organizaci mít. Takže lidé v organizaci, zejména ti nahoře, musí mít vůli dočasně odložit svou roli a své postavení.
Alan: Popsal jsi osobní růst jako „cestu ven z kultury“. Je cesta k opravdovému společenství podobná? Je komunita „a-kulturní“?
Scotty: Ne, není „a-kulturní“. Myslím, že kultura společenství je jiná. Jak víš, na všech schůzích představenstva máme, vedle jiných věcí, seznam asi třiceti hodnot naší organizační kultury. Principy společenství jsou některými z parametrů toho, co můžeme považovat za novou globální kulturu. Jsou to hodnoty jako respekt a používání platných údajů. Jen velmi malé množství lidí – pod 5% – se s těmito hodnotami nemůže ztotožnit.
Alan: Jak by vypadalo „globální společenství“? Je to vůbec možné?
Scotty: Samozřejmě, že je. Společenství jsme vybudovali v každém aspektu života a řekl bych, že téměř v každé kultuře. Minulý rok jsme dělali workshop pro židy, křesťany a muslimy, aby společně vytvořili společenství. Byl to takový úspěch, že nám muslimové darovali peníze, abychom to mohli zopakovat.
Ale slovo „globální“ je nejasné, dokud se nevztáhne k nějakému reálnému problému. Například, mohu ti jasně zaručit, že když vezmeš pět Anglikánců, patnáct Afrikánců a třicet pět černochů z Jižní Afriky a dáš je společně do jedné místnosti, aby se zavázali k práci naučit se tuhle „technologii společenství“, tak na konci třetího nebo čtvrtého dne vyjdou z té místnosti s respektem k sobě navzájem, se vzájemnou láskou a schopni pracovat opravdu výkonně na čemkoli, na čem pracovat potřebují. Společenství vypadá pořád stejně, ať už je kdekoliv. Problém je dostat lidi do té místnosti.
Alan: A udržet je v ní přes všechny čtyři fáze pseudokomunity, chaosu, prázdnoty a nakonec opravdového společenství.
Scotty: Přesně tak. Jediný požadavek, který máme, je, aby tam lidé zůstali a neodcházeli. Mimochodem, další věc, kterou jsme se naučili, a kterou jsem v době psaní knihy V jiném rytmu nevěděl je, že je mnohem jednodušší vytvořit společenství s prostými lidmi, než s těmi sofistikovanými. Skupiny diplomatů nebo psychiatrů jsou opravdu obtížné, protože potřebují proniknout skrze svou sofistikovanost, aby se dobrali ke své nevinnosti.
Ale já věřím, že vytvořit společenství je možné vždycky a když lidé vidí, že toho lze dosáhnou opakovaně – že tu jsou principy, které můžeme následovat, aby nás tam dostaly – tak to vzbuzuje opravdovou naději.
Alan: Takže „záchrana světa“, jak na ní narážíš ve své knize, je dosažitelná?
Scotty: To opravdu je. Rád bych ti přečetl část Filozofického prohlášení FCE, které zachycuje kousek esence téhle vize: „Pociťujeme touhu našich srdcí po míru. Kvůli zraněním a odmítnutím, kterých se nám dostalo v minulosti v našich vztazích, se bojíme riskovat vlastní bezbrannost a zranitelnost. V tomto našem strachu často považujeme touhu po opravdovém společenství za čirou iluzi. Ale existují pravidla, pomocí kterých se mohou lidé dostat znovu blíže jeden ke druhému, pomocí kterých mohou být stará zranění uzdravena. Misí Nadace pro podporu společenství (FCE) je učit tato pravidla a učinit tak naději opět reálnou, působit, aby se vize opravdového společenství skutečně zhmotnila, a to i ve světě, který už téměř zapomněl na slávu toho, co to znamená být člověkem.”
Být společenstvím v organizaci není všelék. Realita stále existuje. A jak je typické i pro zdravý individuální život, ve skutečnosti je více bolesti uvnitř společenství než mimo něj. Ale je v něm i více radosti. To, co pro mě charakterizuje opravdové společenství, není, že je méně bolestivé, ale že je víc naživu.
Přeloženo a publikováno s dovolením Context Institute.
Copyright © 1991 – 2016 by Context Institute.
Zdroj: https://www.context.org/iclib/ic29/peck/ (původní článek vyšel v magazínu Context #29, Living Together (Léto 1991), str. 26.)
Překlad: Michaela Holubec Birtusová
pozn. překladatele: V originálním textu se užívá výraz Community. Společenství je termín vycházející z překladu tohoto slova v českém vydání knihy V jiném rytmu. Slovo komunita je se slovem společenství synonymicky zaměnitelné a v překladu používám obě varianty, přičemž společenství je více svázáno s teorií Dr. Pecka a komunita je výraz obecnější.